שימור עובדים: 33 שאלות ותשובות למנהלי משאבי אנוש HR ומנהלי גיוס
עזיבת עובדים, פיטורים, שינויים טכנולוגיים, מחסור במיומנויות בתפקידים מסוימים ושינויים בציפיות העובדים מציבים את נושא שימור העובדים במרכז עבודת משאבי האנוש. האתגר אינו להשאיר כל עובד בכל מחיר, אלא להבין אילו עובדים הארגון צריך לשמר, מהם הגורמים לעזיבה והיכן ניתן לפעול לפני שהעובד מקבל החלטה לעזוב.
בקורסי HR שאני מעבירה למנהלי משאבי אנוש, מנהלי גיוס ומנהלים בארגונים, שימור עובדים מתחבר ישירות לגיוס עובדים ולניהול: היכולת לגייס עובד מתאים היא רק ההתחלה, והאתגר הארגוני הוא גם ליצור את התנאים שיאפשרו לו להצליח ולהישאר לאורך זמן.
ריכזתי 33 שאלות ותשובות מקצועיות בנושאים המרכזיים בתחום: שימור ותחלופת עובדים, סיבות לעזיבה, שכר והטבות, ניהול, קידום ופיתוח מקצועי, זיהוי סיכון לעזיבה, ראיונות הישארות ועזיבה, שימור טאלנטים, Retention Rate, Turnover Rate וניתוח נתוני משאבי אנוש.
- למה עובדים טובים עוזבים את מקום העבודה?
- מה גורם לעובדים להישאר בארגון?
- איך משמרים עובדים לאורך זמן?
- האם שכר הוא הסיבה העיקרית לעזיבת עובדים?
- איך מזהים עובדים שנמצאים בסיכון לעזיבה
- מהו ראיון הישארות?
- מה הקשר בין המנהל הישיר לשימור עובדים
- איך פיתוח מקצועי משפיע על שימור עובדים?
- איך משמרים עובדים בעלי ביצועים גבוהים?
- איך מחשבים שיעור שימור עובדים?
- איך מחשבים שיעור תחלופת עובדים?
- איך מודדים הצלחה של תוכנית שימור עובדים?
שימור עובדים ותחלופת עובדים
שימור עובדים הוא היכולת של הארגון להשאיר לאורך זמן עובדים שהוא מעוניין בהמשך העסקתם. הוא אינו מסתכם במניעת התפטרות, אלא כולל יצירת תנאים שמאפשרים לעובד לראות עתיד בארגון באמצעות ניהול, התפתחות, תגמול, סביבת עבודה ותחושת ערך.
עזיבת עובד עלולה לגרום לאובדן ידע, לפגיעה ברציפות העבודה, לעומס על עובדים אחרים ולעלויות גיוס והכשרה של מחליף. ההשפעה משמעותית במיוחד כאשר עוזבים עובדים בעלי מומחיות, ביצועים גבוהים, קשרי לקוחות או מיומנויות שקשה למצוא.
שימור עובדים מתייחס לעובדים שנשארים בארגון לאורך תקופה, בעוד תחלופת עובדים מתייחסת לעובדים שעוזבים. בניתוח מקצועי חשוב לבחון את שני הצדדים יחד ולבדוק לא רק כמה עובדים עזבו, אלא מי עזב, מאיזה תפקיד ובאיזה שלב של ההעסקה.
תחלופה רצויה מתרחשת כאשר עזיבה אינה פוגעת ביכולות הארגון ולעיתים אף מאפשרת שינוי או התאמה של כוח האדם. תחלופה לא רצויה היא עזיבה של עובד שהארגון היה מעוניין לשמר, במיוחד כאשר מדובר בביצועים גבוהים, ידע קריטי או מיומנויות שקשה להחליף.
אין שיעור אחד שנחשב גבוה בכל ארגון. יש להשוות את התחלופה לענף, לסוגי התפקידים, לוותק העובדים ולנתוני הארגון לאורך זמן. עלייה עקבית בעזיבה ביחידה מסוימת או בתפקידים קריטיים חשובה לעיתים יותר מהשיעור הכולל בארגון.
עלות התחלופה כוללת הרבה יותר מפרסום משרה וגיוס מחליף. היא עשויה לכלול זמן מנהלים ומגייסים, הכשרה, ירידה זמנית בתפוקה, שעות נוספות לצוות, אובדן ידע ולעיתים גם פגיעה בשירות או בלקוחות. לכן העלות משתנה מאוד לפי התפקיד והזמן הנדרש להגיע לתפוקה מלאה.
למה עובדים נשארים ולמה הם עוזבים?
עזיבה נובעת בדרך כלל משילוב גורמים: קיפאון מקצועי, איכות הניהול, עומס, פערי שכר, חוסר גמישות, תחושת חוסר הוגנות או אפשרויות טובות יותר מחוץ לארגון. לכן הסיבה שנאמרת בעת ההתפטרות אינה תמיד הגורם היחיד שהוביל להחלטה.
הישארות מושפעת משילוב של תגמול הוגן, איכות הניהול, יחסים בעבודה, ביטחון תעסוקתי, גמישות ואפשרות להתפתח. עובד עשוי להישאר גם ללא קידום מיידי כאשר הוא רואה מסלול עתידי ומרגיש שהארגון משקיע בהתפתחותו.
שכר הוא גורם משמעותי, אך הוא אינו מסביר לבדו את החלטת העזיבה. פער שכר משמעותי עלול לדחוף עובד החוצה, אך גם עובד שמקבל שכר תחרותי עשוי לעזוב בגלל ניהול, עומס, חוסר קידום או תפקיד שאינו מאפשר לו להתפתח.
העלאת שכר יכולה להשפיע כאשר הפער הכספי הוא גורם מרכזי בהחלטה, אך היא אינה פותרת בעיות של ניהול, עומס, יחסים או קיפאון מקצועי. אם מקור חוסר שביעות הרצון נשאר ללא שינוי, העלאת השכר עשויה לדחות את העזיבה במקום למנוע אותה.
למנהל הישיר השפעה משמעותית על חוויית העבודה באמצעות חלוקת משימות, משוב, הכרה, תקשורת, אוטונומיה והזדמנויות להתפתחות. לכן תחלופה גבוהה שמתרכזת תחת מנהל או ביחידה מסוימת היא נתון שכדאי לבחון ולא להתייחס אליו רק כבעיה כלל ארגונית.
עומס מתמשך ללא משאבים, סדרי עדיפויות או אפשרות להתאושש עלול להגביר שחיקה ולהפחית את הרצון להישאר. כאשר התופעה חוזרת בצוות מסוים, כדאי לבחון גם מצבת כוח אדם, חלוקת עבודה, שעות עבודה וסגנון ניהול ולא לייחס אותה רק לחוסן האישי של העובד.
גמישות בשעות, במיקום או באופן ביצוע העבודה יכולה להיות מרכיב משמעותי בהחלטה להישאר, אך חשיבותה משתנה בין תפקידים ואוכלוסיות. כאשר ארגון משנה מדיניות גמישות, כדאי לבחון את ההשפעה גם על עזיבות, גיוסים ושביעות רצון ולא רק על נוכחות במשרד.
זיהוי עובדים בסיכון לעזיבה
זיהוי סיכון לעזיבה מבוסס על שילוב מידע ולא על סימן יחיד. שינויים במחוברות, קיפאון בקריירה, עומס, חוסר שביעות רצון שחוזר בשיחות או דפוסי עזיבה ביחידה יכולים להצביע על סיכון, אך יש לבחון אותם בהקשר של העובד והארגון.
שינוי חד במעורבות, ירידה ביוזמה, התרחקות מהצוות או חוסר עניין בתוכניות עתידיות עשויים להופיע לפני עזיבה, אך אינם הוכחה לכך שהעובד מחפש עבודה. הדרך הנכונה היא להשתמש בסימנים כבסיס לשיחה ולא להסיק מהם מסקנות על כוונות העובד.
ניתן להשתמש בנתוני HR כדי לזהות קבוצות שבהן קיים סיכון גבוה יותר לתחלופה, למשל לפי ותק, תפקיד, יחידה, קידום או היסטוריית עזיבות. עם זאת, מודל חיזוי מצביע על הסתברות ולא יודע בוודאות שעובד מסוים עומד להתפטר.
כדאי להצליב נתוני עזיבה עם ותק, יחידה, תפקיד, מנהל, קידומים, שינויי שכר, היעדרויות ותוצאות סקרי עובדים. פילוח כזה מאפשר לזהות אם התחלופה מתרכזת באוכלוסייה מסוימת במקום להסתפק בשיעור עזיבה ארגוני אחד.
ראיון הישארות הוא שיחה יזומה עם עובד שעדיין מועסק בארגון, שמטרתה להבין מה גורם לו להישאר ומה עלול לגרום לו לשקול עזיבה. היתרון המרכזי הוא שהמידע מתקבל בזמן שבו עדיין ניתן לטפל בגורמים שניתנים לשינוי.
ראיון הישארות מתקיים בזמן שהעובד עדיין בארגון ומאפשר לזהות גורמי שימור וסיכון לפני שהתקבלה החלטה לעזוב. ראיון עזיבה מתקיים לאחר ההחלטה ומטרתו להבין את הסיבות לעזיבה ולאתר דפוסים שיכולים לסייע בשיפור עתידי.
זיהוי עובדים בסיכון לעזיבה
פיתוח מקצועי מאפשר לעובד לרכוש מיומנויות, להרחיב אחריות ולראות אפשרויות להמשך הקריירה בתוך הארגון. כאשר העובד מרגיש שכדי להתקדם הוא חייב לעבור למעסיק אחר, הסיכון לעזיבה גדל גם אם הוא מרוצה מהתפקיד הנוכחי.
אפשרות להתקדם יוצרת לעובד אופק מקצועי ומפחיתה את הצורך לחפש את השלב הבא מחוץ לארגון. קידום אינו חייב להיות רק מעבר לתפקיד ניהולי; הרחבת אחריות, מעבר מקצועי או מסלול מומחה יכולים לספק התפתחות גם ללא ניהול עובדים.
ניידות פנימית מאפשרת לעובדים לעבור בין תפקידים, יחידות או תחומי התמחות בתוך הארגון. היא יכולה לשמר עובדים שמחפשים אתגר חדש, תוך שמירת הידע והניסיון שכבר צברו, ולצמצם את הצורך שלהם לחפש התפתחות אצל מעסיק אחר.
שימור עובדים בעלי ביצועים גבוהים דורש להבין מה חשוב לכל עובד ולא להניח שאותה תוכנית מתאימה לכולם. התפתחות, אוטונומיה, אתגר מקצועי, תגמול והכרה עשויים לקבל משקל שונה אצל כל עובד, ולכן השימור צריך להתבסס גם על שיחות אישיות ולא רק על תוכניות רוחביות.
ראשית מזהים אילו מיומנויות חיוניות לפעילות וקשה או יקר להחליף, ומי מחזיק בהן. לאחר מכן בוחנים סיכון לעזיבה, מסלולי קריירה, תגמול והעברת ידע. במקביל חשוב לצמצם תלות באדם יחיד באמצעות הכשרת עובדים נוספים ותיעוד ידע.
הכרה מאפשרת לעובד להבין שהתרומה והביצועים שלו נראים ומוערכים. היא אפקטיבית יותר כשהיא ספציפית, בזמן ומתייחסת לתרומה אמיתית, אך אינה תחליף לשכר הוגן, ניהול תקין או אפשרויות התפתחות כאשר קיימת בעיה באחד מהם.
תוכנית שימור עובדים
מתחילים בניתוח נתוני התחלופה כדי להבין מי עוזב, מתי ומאילו יחידות, ולאחר מכן משלבים מידע מסקרי עובדים, ראיונות הישארות וראיונות עזיבה. על בסיס הדפוסים שנמצאו מגדירים אוכלוסיות בסיכון ופעולות ממוקדות, במקום להפעיל אותה תוכנית שימור על כלל העובדים.
לא. שימור צריך להביא בחשבון ביצועים, מיומנויות, תרומה עתידית, עלות ההחלפה והסיבה לעזיבה. לעיתים עזיבה מאפשרת לארגון לשנות תפקיד, להביא מיומנויות חדשות או להתמודד עם חוסר התאמה, ולכן שיעור שימור גבוה ככל האפשר אינו יעד בפני עצמו.
הצעה נגדית עשויה להיות רלוונטית כאשר הארגון מעוניין מאוד בשימור העובד והגורם המרכזי לעזיבה ניתן לפתרון. לפני ההצעה חשוב להבין אם מדובר בשכר בלבד או בבעיה עמוקה יותר, משום שתוספת כספית לא תפתור חוסר אמון, קיפאון מקצועי או מערכת יחסים בעייתית עם המנהל.
מתחילים בפילוח העובדים לפי גורמים רלוונטיים כמו תפקיד, ותק, מיומנויות, שלב קריירה וסיכון לעזיבה, ולא לפי הנחה שכל העובדים רוצים אותו דבר. הנתונים והשיחות מאפשרים לזהות האם קבוצה מסוימת זקוקה להתפתחות, גמישות, שינוי ניהולי, תגמול או פתרון אחר.
מדידה וניתוח שימור עובדים
מגדירים תקופה, בודקים כמה מהעובדים שהיו בארגון בתחילתה עדיין מועסקים בסופה, ומחלקים במספר העובדים בתחילת התקופה. עובדים שהצטרפו במהלך התקופה אינם נכללים בקבוצת הבסיס, משום שהמדד בוחן כמה מהעובדים המקוריים נשארו.
נוסחה: מספר העובדים מתחילת התקופה שנשארו עד סופה ÷ מספר העובדים בתחילת התקופה × 100.
שיעור התחלופה מחושב לפי מספר העובדים שעזבו בתקופה ביחס למספר העובדים הממוצע באותה תקופה. חשוב להשתמש באותה שיטת חישוב לאורך זמן ולהפריד בעת הצורך בין עזיבה מרצון, פיטורים וסוגי תחלופה נוספים.
נוסחה מקובלת: מספר העוזבים בתקופה ÷ מספר העובדים הממוצע בתקופה × 100.
ראיון עזיבה בודד מספר את סיפורו של עובד אחד. הערך הארגוני נוצר כאשר מנתחים ראיונות רבים ומחפשים דפוסים. חזרה על נושאים כמו ניהול, שכר, עומס, קידום או גמישות ביחידה או באוכלוסייה מסוימת יכולה להצביע על גורם שדורש בדיקה רחבה יותר.
לא מודדים הצלחה רק לפי ירידה בשיעור העזיבה הכולל. בוחנים האם פחתה התחלופה באוכלוסיות שהוגדרו כחשובות לשימור, האם השתנו סיבות העזיבה ומה קרה למדדים כמו Retention Rate, עזיבה מרצון, תחלופת עובדים קריטיים ונתוני מחוברות לאורך זמן.
סיכום שאלות ותשובות לשימור עובדים - עצה ממני
לשימור עובדים יש יתרונות רבים, ובעיקר חיסכון משמעותי במשאבים. כל עובד שנשאר וממשיך להתפתח בארגון יכול לחסוך עלויות של איתור וגיוס מחליף, שעות עבודה של מנהלים ומגייסים, הכשרה וקליטה, ולצמצם את התקופה הנדרשת עד שעובד חדש מגיע לרמת ביצועים מלאה.
אבל החיסכון הוא לא רק כספי. כשעובד מנוסה עוזב, הארגון עלול לאבד ידע מקצועי וארגוני שנצבר במשך שנים, קשרים עם לקוחות וספקים, היכרות עם תהליכי עבודה וניסיון שלא תמיד ניתן להעביר בחפיפה קצרה. במקביל, עד לגיוס מחליף, המשימות מתחלקות בין העובדים שנשארו ועלולות להגדיל את העומס גם עליהם.
לכן שימור עובדים צריך להיות חלק מתכנון כוח האדם ולא תגובה שמתחילה רק לאחר שעובד מודיע על התפטרות. זיהוי מוקדם של גורמי עזיבה, השקעה במנהלים, פיתוח מקצועי, ניידות פנימית, תגמול הוגן והקשבה לעובדים יכולים לסייע לארגון לשמר את העובדים שהוא באמת צריך ורוצה שיישארו.
המטרה היא לא להגיע לאפס תחלופה. תחלופת עובדים היא טבעית ואף נכונה לארגון. המטרה היא לצמצם עזיבה שניתן היה למנוע, לשמר ידע ומיומנויות חשובות ולהשקיע את משאבי הארגון במקום שבו הם יכולים לייצר את הערך הגדול ביותר לאורך זמן.
קורסים וסדנאות למנהלי HR - משאבי אנוש וגיוס
